Дженсен Хуанг: «Моя воля до виживання перевершує бажання всіх інших мене вбити» Дженсена запитують, як Nvidia вижила в умовах жорсткої конкуренції в індустрії 3D-графіки. На що він відповідає: «Я б сказав, що наша компанія хотіла цього більше, ніж всі інші. Я вважаю, що як компанія і підприємець ви повинні хотіти успіху більше, ніж ваші конкуренти хочуть, щоб ви цього не робили». Він продовжує: "Це важко навчити. Хтось нещодавно сказав, що я найнаполегливіший генеральний директор, якого вони коли-небудь бачили. Я не зовсім впевнений, чи це комплімент чи ні, але моя воля до виживання перевершує волю майже всіх інших вбити мене». Джерело відео: @ECorner (2003)

Марк Цукерберг: «Ви не можете 80/20 все» Коли Facebook тільки запустився, профіль користувача включав такі речі, як гуртожиток, в якому він жив, і курси, які він проходив. Пол Грем запитує Марка, чи вважає він, що Facebook працював би без цих функцій, на що Марк відповідає: «Я пам'ятаю ці ранні дебати, які ми з Дастіном [Московіцем] проводили, коли нам доводилося виконувати ручну роботу для кожної школи, в якій ми випускали Facebook. Для цього ми переглянули та проаналізували каталоги курсів у школах, щоб переконатися, що дані чисті». Дастін стверджував, що було б простіше запустити нові школи, якби вони не аналізували ці каталоги, тоді як Марк вважав, що це було б неприйнятним падінням якості. «У нас щойно були дуже довгі дебати про те, що якість означає для нас і спільноти, яку ми хочемо створити, і культури. Озираючись назад, можливо, це не мало б великого впливу на те, як розвивалися події. Але це безперечно задало цей тон, коли на Facebook є багато чистих даних, ви можете покластися на них, це відчувається як специфічна річ для коледжу, що було цінним на ранньому етапі для встановлення культури». Далі Марк дає наступні поради аудиторії YC Startup School: «У проектах, над якими ви працюєте, у вас буде багато схожих питань. Є відоме правило 80/20, згідно з яким ви отримуєте 80% вигоди, виконуючи 20% роботи, але ви не можете просто 80/20 зробити все. Повинні бути певні речі, в яких ви просто найкращі, і в яких ви йдете набагато далі, ніж будь-хто інший, щоб встановити цю планку якості і зробити свій продукт найкращим, що є». Джерело відео: @ycombinator (2012)

Дженсен Хуанг: Мені не потрібно змінювати світ за одну ніч «Мати просту ідею, яку ви можете ідеально виконати, іноді краще, ніж мати грандіозну ідею, яку ваша компанія не може втілити в життя». Дженсен розмірковує про те, як його постійно бомбардують ідеями та запитами на функції від клієнтів та інженерів Nvidia. Але він вважає, що розумно робити все просто. Як він каже: «Мені не потрібно змінювати світ за одну ніч; Я збираюся змінити світ протягом наступних 50 років. Мені не потрібно створювати вбивчий продукт за одну ніч; Мені просто потрібно створити виграшний продукт. А мета перемоги полягає в тому, щоб ви могли знову грати. Це як у пінбол... Більшість компаній повинні усвідомити, що це довгий шлях, і ви не можете створити ідеальний продукт [за одну ніч]». Він продовжує: «Як тільки ви це зробите і зробите рамки проекту обмеженими — у вас є довгострокове бачення, але визначення продукту досить просте — ваші співробітники тепер можуть бездоганно виконувати роботу за простим планом. Потім ти повертаєшся і робиш це знову». Джерело відео: @ECorner (2003)

Джоні Айв згадує часи, коли Стів Джобс називав його марнославним Джоні згадує час, коли він попросив Стіва Джобса бути менш різким у своїй критиці твору. Коли Стів запитав «чому?», Джоні відповів: «Ну, тому що я дбаю про команду». Тоді Стів сказав, як каже Джоні, «цю брутально, блискучу, проникливу річ»: — Ні, Джоні, ти просто дуже марнославний. Ви просто хочете, щоб ви подобалися людям. І я здивований вами, тому що думав, що ви дійсно вважаєте роботу найважливішою, а не тим, як, на вашу думку, вас сприймають інші люди». Джоні розмірковує над цим зауваженням: «Я була страшенно перехрещена, бо знала, що він мав рацію». Джерело відео: @VanityFair (2014)

Навал Равікант: «Намагайся бути одним з людей, які створюють речі» "Ви дійсно повинні вийти на вулицю і побудувати те, що ви хочете бачити, існуючи, а не просто сказати: "О, це станеться. Я просто буду сидіти склавши руки і чекати, поки це зробить хтось інший»... Речі не просто відображаються автоматично. Є чудові чоловіки і жінки, які виходять і створюють ці речі. Тож намагайтеся бути одним із тих людей, які створюють ці речі». Якщо ви збираєтеся бути інвестором, Naval закликає вас «принаймні робити ставки на речі, які, на вашу думку, можуть не існувати без того, щоб ви робили на них ставки». Він продовжує: «Інший спосіб мислення — який полягає в тому, що я просто збираюся поспішати попереду інших інвесторів і вкласти трохи грошей, перш ніж вони прийдуть туди і націнять їх — можливо, ви заробите гроші, звичайно, але це дуже незадовільне життя. І я б стверджував, що в довгостроковій перспективі ви не заробите найбільше грошей, тому що найбільші переможці останніх кількох десятиліть були несподіваними переможцями». Як приклад він наводить SpaceX, Tesla, OpenAI та Apple Computer. «Це компанії, які були списані, тому що вважалося, що їхня мрія нездійсненна і занадто дорога.... Коли ви бачите, що ці нездійсненні мрії збуваються, це не тільки найприємніше, але й те, де ви заробляєте найбільше грошей». Джерело відео: @AngelList (2023)

Пітер Тіль про важливість пітчингу свого стартапу як «знижки в майбутнє» Більшість засновників представлять оцінку свого стартапу як свого роду премію на останньому раунді (наприклад, «Наша оцінка минулого року була X, ми досягли прогресу Y, а тепер ми заслуговуємо на оцінку в 2 рази вищу»). Але Тіль стверджує, що це "абсолютно неправильно". «Цінність ніколи не є надбавкою до минулого. Це завжди знижка в майбутнє. Я думаю, що завжди потрібно намагатися представити цінність компанії, пояснюючи, чому вона буде коштувати набагато більше в майбутньому і чому інвестори починають інвестувати в той момент, коли це набагато дешевше». Як приклад він наводить свій досвід фандрейзингу для PayPal. У березні 2000 року PayPal залучив раунд до грошової оцінки в розмірі 500 мільйонів доларів, що було величезною премією в порівнянні з оцінкою в 45 мільйонів доларів США з їх підвищення за 3 місяці до цього (примітка: PayPal також завершив злиття 50/50 з x Ілона Маска за цей 3-місячний період). Як вони отримали 5-кратну сходинку вгору за 3 місяці? Тіль пояснює: «Ми представили раунд так: це буде останній раунд перед IPO. Ми змусили людей думати, що наступним раундом буде IPO, і це буде зі знижкою до IPO. Не має значення, що сталося три місяці тому — ви отримуєте це зі знижкою до IPO». Він підсумовує: «Завжди думайте про це як про знижку в майбутнє. Ніколи не преміювання минулого».

Патрік Коллісон про те, як важливо чекати дійсно довго, щоб найняти людей Всі кажуть вам: «Працюйте дуже старанно, щоб найняти найкращих людей». Але, як пояснює Патрік, це не допомагає, тому що всі знають, що вони повинні це робити. Як він каже: «Питання в тому, на що ви повинні піти і що це насправді означає на практиці? А на практиці це означає нормально чекати дуже довго, щоб найняти людей». Stripe знадобилося півроку, щоб найняти перших двох людей, і ще півроку, щоб найняти ще 3-4 людини. Він може згадати п'ятьох людей у Stripe, на найм яких пішло 3+ роки. «Якщо ви подумаєте про найрозумніших людей, яких ви знаєте, якщо ви хочете змусити їх працювати над вашою справою, швидше за все, у них вже попереду досить хороші шляхи... Ви повинні бути набагато наполегливішими і миритися з тим, що це займає набагато більше часу, ніж будь-яка розсудлива або розсудлива людина могла б подумати, що це повинно зайняти». Тут є важливий сумарний ефект — найнявши лише одну чудову людину, вам буде трохи простіше отримати наступну чудову людину. Патрік стверджує, що ви також повинні розглядати кожну людину, яку ви наймаєте, як таку, що приводить із собою ще 50 таких же людей, як вони, якщо ваша компанія буде успішною: «Навіть якщо вони не наймуть буквально 50 людей, вони матимуть великий вплив на визначення відбору цих 50 осіб». Джерело відео: @GreylockVC (2015)

Сем Альтман про поради, які він хотів би отримати на початку своєї кар'єри "Ще одна річ, яку я засвоїв, і про яку я хотів би отримати пораду на початку своєї кар'єри, це "просіть про те, що ви хочете". Вам багато скажуть «ні», але іноді це спрацює. І я думаю, ви бачите, що багато підприємців стріляють собі в ногу, тому що вони не просять цю людину звільнитися з роботи і приєднатися до них. Вони не просять цю велику компанію укласти з ними угоду. І вони просто недостатньо агресивні». Сем продовжує: «Готовність просити про те, що ти хочеш, і бути дещо агресивним – це дійсно важливі характеристики підприємця. Люди не хочуть зазнати невдачі. Вони не хочуть, коли їм кажуть «ні». Вони не хочуть опинитися в якійсь кризі». Ще одна річ, яку він зрозумів за свою кар'єру, це те, що з кожною кризою стає менше. Страшніше, ніж той, що перед ним: «Є багато речей, які дійсно йдуть не так, і вони відчуваються як події, що вбивають компанію. І вони відчувають, що ви ніяк не зможете вижити, тому що кризи дуже погані. І ви дізнаєтеся, що ви, як правило, виживаєте в цьому, і кінець світу зазвичай не настає. І навіть якщо в той момент, коли щось трапляється, і ви не маєте уявлення, як ви збираєтеся це обійти, ви врешті-решт знаходите спосіб. У 19-ту серйозну кризу ви такі: «Ну, я пережив перші 18. Я, мабуть, переживу це». А ти начебто просто так і робиш». Джерело відео: @ycombinator (2016)

Засновник Twitch Еммет Шир про те, як вирішити розбіжності в дорожній карті продукту Емметт стверджує, що розбіжності щодо того, що будувати, насправді трапляються досить рідко після того, як усі поговорили з користувачами та подивилися на дані. Найбільше розбіжностей у стартапах виникає через те, що людям подобається придумувати ідеї продуктів, попередньо не розмовляючи з користувачами: «Спочатку ви розмовляєте зі своїми користувачами, а потім у вас з'являються ідеї щодо вашого продукту. Майже всі роблять це у зворотному порядку» Він продовжує: «Якщо ви ловите себе на думці: «Я збираюся поговорити зі своїми користувачами, щоб перевірити свою ідею продукту», ви жахливо зійшли з рейок... Якщо ви не спілкувалися з користувачами і не дивилися дані, у вас не може бути своєї думки про продукт. Людина, яка фактично виконала роботу, отримує свою думку. У вас можуть з'являтися ідеї, але вони можуть зробити свій дзвінок». У тому рідкісному випадку, коли обидві людини дійсно поговорили з користувачами і подивилися на дані, але все ще не згодні з тим, що будувати, краще просто мати когось, хто відповідає (наприклад, генеральний директор). Не уникайте конфліктів — говоріть і сперечайтеся про них. Але потім дозвольте особі, яка приймає рішення, зробити дзвінок, інакше прийняття рішень буде занадто повільним. Співзасновник Reddit Стів Хаффман додає до цього: «Я часто ловлю себе на тому, що говорю одну з двох речей: (1) я не хочу сперечатися з цього приводу, якщо ми можемо просто перевірити це, і (2) я дуже готовий бути здивованим з цього приводу». Джерело відео: @StanfordOnline (2017)

Елад Гіл: «Найкращі компанії майже завжди неймовірно ефективні з капіталом» Елад зауважує, що багато найбільших компаній у світі (наприклад, Apple, Google, Amazon, eBay тощо) не зібрали багато грошей і були дуже капіталоефективними: "Я думаю, що на це є дві причини. Одна з них пов'язана з тим, що люди готові платити їм великі гроші за їхній продукт, тому що це важливо для них. Це ознака відповідності продукту/ринку. І друге – це люди, які насправді вдумливо та ефективно керують компанією і запитують: коли мені потрібно додавати людей чи ні? Коли потрібно витрачати гроші чи ні? І тому це просто інший спосіб мислення. Насправді дуже важливо будувати щось довгострокове та стійке». Це важливо мати на увазі у світі, де засновники використовують такі показники, як залучений капітал або кількість співробітників, щоб порівнювати себе з іншими засновниками. І якщо ви не економите на капіталі, ви повинні запитати, чому. Як каже Елад: «Якщо ніхто не готовий платити за те, що ви будуєте, можливо, це не варто будувати. Якщо тільки це не споживчий продукт. Тоді це вже інша історія». Джерело відео: @southpkcommons (2023)