Mark Zuckerberg: “Non puoi applicare l'80/20 a tutto” Quando Facebook è stato lanciato per la prima volta, il profilo di un utente includeva cose come il dormitorio in cui viveva e i corsi che stava seguendo. Paul Graham chiede a Mark se pensa che Facebook avrebbe funzionato senza queste caratteristiche, a cui Mark risponde: “Ricordo questo dibattito iniziale che Dustin [Moskovitz] e io abbiamo avuto, dove dovevamo fare un lavoro manuale per ogni scuola in cui abbiamo lanciato Facebook. Per farlo, abbiamo esaminato e analizzato i cataloghi dei corsi delle scuole per assicurarci che i dati fossero puliti.” Dustin sosteneva che sarebbe stato più facile lanciare nuove scuole se non avessero analizzato questi cataloghi, mentre Mark pensava che questo sarebbe stato un calo inaccettabile della qualità. “Abbiamo avuto un dibattito molto lungo su cosa significasse qualità per noi e per la comunità che volevamo stabilire e la cultura. A posteriori, forse non avrebbe fatto una grande differenza nel modo in cui si sono svolte le cose. Ma ha sicuramente impostato questo tono in cui ci sono molti dati puliti su Facebook, puoi fare affidamento su di essi, sembra una cosa specifica per il college—che era preziosa all'inizio per stabilire la cultura.” Mark poi offre il seguente consiglio al pubblico della YC Startup School: “Nei progetti su cui lavori, avrai molte domande simili. C'è la famosa regola dell'80/20 dove ottieni l'80% del beneficio facendo il 20% del lavoro, ma non puoi semplicemente applicare l'80/20 a tutto. Ci devono essere certe cose in cui sei semplicemente il migliore e che porti molto oltre rispetto a chiunque altro per stabilire questo standard di qualità e avere il tuo prodotto come la cosa migliore che c'è in giro.” Fonte video: @ycombinator (2012)

Jensen Huang: Non ho bisogno di cambiare il mondo da un giorno all'altro "Avere un'idea semplice che puoi eseguire perfettamente è a volte meglio che avere un'idea grandiosa che la tua azienda non può realizzare." Jensen riflette su come sia costantemente bombardato da idee e richieste di funzionalità da parte di clienti e ingegneri di Nvidia. Ma crede che sia saggio mantenere le cose semplici. Come dice: "Non ho bisogno di cambiare il mondo da un giorno all'altro; cambierò il mondo nei prossimi 50 anni. Non ho bisogno di costruire un prodotto straordinario da un giorno all'altro; devo solo costruire un prodotto vincente. E l'obiettivo di vincere è così che puoi giocare di nuovo. È proprio come il flipper... La maggior parte delle aziende deve rendersi conto che è una lunga strada e non puoi costruire quel prodotto perfetto [da un giorno all'altro]." Continua: "Una volta fatto ciò e mantenendo il campo del progetto ristretto — hai una visione a lungo termine ma la definizione del tuo prodotto è piuttosto semplice — le tue persone possono ora eseguire senza errori un piano semplice. Poi torni indietro e lo fai di nuovo." Fonte video: @ECorner (2003)

Jony Ive racconta di quando Steve Jobs lo chiamò vanitoso Jony racconta di quando chiese a Steve Jobs di essere meno severo nella sua critica a un lavoro. Quando Steve chiese "perché?", Jony rispose: "Beh, perché mi importa del team." Steve allora disse, come lo descrive Jony, "questa cosa brutalmente, brillantemente, perspicace": "No Jony, sei solo davvero vanitoso. Vuoi solo che la gente ti piaccia. E sono sorpreso da te perché pensavo che tu tenessi davvero il lavoro come la cosa più importante—non come credi di essere percepito dagli altri." Jony riflette su quel commento: "Ero terribilmente arrabbiato perché sapevo che aveva ragione." Fonte video: @VanityFair (2014)

Naval Ravikant: “Cerca di essere una delle persone che crea cose” “Dovresti davvero uscire e costruire ciò che vuoi vedere esistere—non solo dire ‘oh, questo accadrà. Mi siederò e aspetterò che qualcun altro lo faccia’… Le cose non si presentano automaticamente. Ci sono grandi uomini e donne che escono e creano queste cose. Quindi cerca di essere una di quelle persone che crea queste cose.” Se intendi essere un investitore, Naval ti esorta a “scommettere almeno su cose che pensi potrebbero non esistere senza che tu scommetta su di esse.” Continua: “L'altro modo di pensare — che è io mi metterò a lavorare prima degli altri investitori e inserirò un po' di soldi prima che arrivino e farò lievitare il prezzo — forse guadagnerai soldi, certo, ma è una vita molto insoddisfacente. E io sostengo che a lungo termine non guadagnerai i soldi migliori perché i più grandi vincitori degli ultimi decenni sono stati vincitori inaspettati.” Cita SpaceX, Tesla, OpenAI e Apple Computer come esempi. “Queste sono aziende che erano state scartate perché si credeva che il loro sogno fosse impossibile e troppo costoso…. Quando vedi questi sogni impossibili avverarsi, non solo è la cosa più gratificante, ma è anche dove guadagni di più.” Fonte video: @AngelList (2023)

Peter Thiel sull'importanza di presentare la tua startup come un "sconto sul futuro" La maggior parte dei fondatori presenterà la valutazione della propria startup come una sorta di premio sull'ultimo round (ad esempio: "La nostra valutazione l'anno scorso era X, abbiamo fatto Y progressi e ora meritiamo una valutazione 2 volte maggiore.") Ma Thiel sostiene che questo è "completamente sbagliato." "Il valore non è mai un premio sul passato. È sempre uno sconto sul futuro. Penso che il modo in cui si dovrebbe sempre cercare di presentare il valore di un'azienda sia spiegare perché varrà molto di più in futuro e perché gli investitori stanno investendo in un momento in cui è molto più economico." Usa la sua esperienza di raccolta fondi per PayPal come esempio. Nel marzo 2000, PayPal ha raccolto un round a una valutazione pre-money di 500 milioni di dollari, che era un enorme premio rispetto alla valutazione di 45 milioni di dollari del loro round di 3 mesi prima (nota: PayPal ha anche completato una fusione 50/50 con x di Elon Musk in questo periodo di 3 mesi). Come hanno ottenuto un aumento di 5 volte in 3 mesi? Thiel spiega: "Il modo in cui abbiamo presentato il round è stato: questo sarà l'ultimo round prima dell'IPO. Abbiamo fatto pensare alla gente che il prossimo round sarà l'IPO e questo sarebbe stato a uno sconto rispetto all'IPO. Non importa cosa sia successo tre mesi fa: lo stai ottenendo a uno sconto rispetto all'IPO." Conclude: "Pensa sempre a questo come a uno sconto sul futuro. Mai un premio sul passato."

Patrick Collison sull'importanza di aspettare davvero a lungo per assumere persone Tutti ti dicono "lavora davvero sodo per assumere le migliori persone." Ma come spiega Patrick, questo non è utile perché tutti sanno che dovrebbero farlo. Come dice: "La domanda è: fino a che punto dovresti spingerti e cosa significa realmente in pratica? E in pratica, significa essere a posto nell'aspettare davvero a lungo per assumere persone." A Stripe ci sono voluti sei mesi per assumere le loro prime due persone, e altri sei mesi per assumerne altre 3-4. Può pensare a cinque persone in Stripe che hanno impiegato più di 3 anni per essere assunte. "Se pensi alle persone più intelligenti che conosci, se vuoi farle lavorare sulla tua cosa, è probabile che abbiano già percorsi piuttosto buoni davanti a loro... Devi essere molto più persistente e accettare che ci vorrà molto più tempo di quanto una persona sana o ragionevole penserebbe dovesse prendere." C'è un importante effetto di accumulo qui: assumere anche solo una grande persona renderà marginalmente più facile ottenere la prossima grande persona. Patrick sostiene che dovresti anche considerare ogni persona che assumi come se portasse con sé altre 50 persone simili se la tua azienda ha successo: "Anche se non assumono letteralmente 50 persone, saranno così influenti nel determinare la selezione di quelle 50 persone." Fonte video: @GreylockVC (2015)

Sam Altman sui consigli che desidera di aver ricevuto prima nella sua carriera "Una delle altre cose che ho imparato e di cui avrei voluto ricevere consigli all'inizio della mia carriera è 'chiedi ciò che vuoi.' Ti diranno di no molte volte, ma a volte funzionerà. E penso che molti imprenditori si danneggino da soli perché non chiedono a quella persona di lasciare il proprio lavoro e unirsi a loro. Non chiedono a questa grande azienda di fare un affare con loro. E non sono abbastanza aggressivi." Sam continua: "Essere disposti a chiedere ciò che vuoi ed essere in qualche modo aggressivi sono caratteristiche davvero importanti per essere un imprenditore. Le persone non vogliono fallire. Non vogliono sentirsi dire di no. Non vogliono trovarsi in una crisi." L'altra cosa che ha imparato nella sua carriera è che ogni crisi è meno spaventosa di quella precedente: "Ci sono molte cose che vanno davvero male, e sembrano eventi che possono uccidere l'azienda. E sembra che non ci sia modo di sopravvivere perché le crisi sono davvero gravi. E la cosa che impari è che generalmente sopravvivi a queste e il mondo di solito non finisce. E anche se in quel momento succede qualcosa e non hai idea di come superarlo, alla fine trovi un modo. Alla diciannovesima crisi importante, pensi: 'beh, ho sopravvissuto alle prime 18. Probabilmente supererò anche questa.' E in un certo senso lo fai." Fonte video: @ycombinator (2016)

Il fondatore di Twitch Emmett Shear su come risolvere i disaccordi sulla roadmap del prodotto Emmett sostiene che il disaccordo su cosa costruire è in realtà piuttosto raro dopo che tutti hanno parlato con gli utenti e guardato i dati. La maggior parte dei disaccordi nelle startup nasce perché le persone amano proporre idee di prodotto senza parlare prima con gli utenti: "Parli prima con i tuoi utenti e poi hai idee sul tuo prodotto. Quasi tutti lo fanno nell'ordine opposto." Continua: "Se ti trovi a pensare: 'Andrò a parlare con i miei utenti per convalidare la mia idea di prodotto', sei andato terribilmente fuori strada... Se non hai parlato con gli utenti e non hai guardato i dati, non hai diritto a un'opinione sul prodotto. La persona che ha effettivamente fatto il lavoro ha diritto all'opinione. Puoi avere idee, ma loro devono prendere la decisione." Nel raro caso in cui entrambe le persone abbiano davvero parlato con gli utenti e guardato i dati e continuino a non essere d'accordo su cosa costruire, è meglio avere qualcuno che sia in carica (ad esempio, il CEO). Non evitare il conflitto: parla e discuti. Ma poi lascia che il decisore prenda la decisione, altrimenti il processo decisionale sarà troppo lento. Il cofondatore di Reddit Steve Huffman aggiunge a questo: "Mi ritrovo a dire una delle due cose molto spesso: (1) Non voglio discutere su questo se possiamo semplicemente testarlo, e (2) sono molto disposto a essere sorpreso su questo." Fonte video: @StanfordOnline (2017)

Elad Gil: “Le migliori aziende sono quasi sempre incredibilmente efficienti in termini di capitale” Elad osserva che molte delle più grandi aziende del mondo (ad es. Apple, Google, Amazon, eBay, ecc.) non hanno raccolto molti fondi e sono state molto efficienti in termini di capitale: “Penso che ci siano due motivi per questo. Uno è che le persone sono disposte a pagare loro molti soldi per il loro prodotto perché è importante per loro. È un segno di adattamento prodotto/mercato. E poi il secondo è che le persone che gestiscono l'azienda lo fanno in modo riflessivo ed efficiente e si chiedono: quando devo aggiungere persone o no? Quando devo spendere soldi o no? E quindi è solo una mentalità diversa. È davvero molto importante costruire qualcosa di a lungo termine e sostenibile.” Questo è importante da tenere a mente in un mondo in cui i fondatori usano metriche come il capitale raccolto o il numero di dipendenti per confrontarsi con altri fondatori. E se non sei efficiente in termini di capitale, dovresti chiederti perché. Come dice Elad: “Se nessuno è disposto a pagare per qualcosa che stai costruendo, forse non vale la pena costruirlo. A meno che non sia un prodotto di consumo. Allora è un'altra storia.” Fonte video: @southpkcommons (2023)

Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)