Jensen Huang: «Min vilje til å overleve overgår alle andres vilje til å drepe meg» Jensen blir spurt om hvordan Nvidia overlevde den intense konkurransen i 3D-grafikkindustrien. Hvorpå han svarer: «Jeg vil si at selskapet vårt ønsket det mer enn alle andre. Jeg tror at du som selskap og gründer må ønske å lykkes mer enn konkurrentene dine vil at du ikke skal gjøre.» Han fortsetter: «Det er vanskelig å lære bort. Noen sa nylig at jeg er den mest iherdige administrerende direktøren de noen gang har sett. Jeg er ikke helt sikker på om det er et kompliment eller ikke, men min vilje til å overleve overgår nesten alle andres vilje til å drepe meg.» Videokilde: @ECorner (2003)

Zuckerberg: «Du kan ikke 80/20 alt» Da Facebook først ble lansert, inkluderte en brukers profil ting som hybelen de bodde i og kursene de tok. Paul Graham spør om han tror Facebook ville ha fungert uten disse funksjonene, hvorpå svarer: «Jeg husker denne tidlige debatten som Dustin [Moskovitz] og jeg hadde, der vi måtte gjøre litt manuelt arbeid for hver skole vi ga ut Facebook på. For å gjøre det gikk vi gjennom og analyserte kurskatalogene på skolene for å sikre at dataene var rene.» Dustin hevdet at det ville være lettere å lansere nye skoler hvis de ikke analyserte disse katalogene, mens mente dette ville være et uakseptabelt kvalitetsfall. «Vi hadde nettopp denne veldig lange debatten om hva kvalitet betydde for oss og samfunnet vi ønsket å etablere og kulturen. I ettertid ville det kanskje ikke ha gjort en stor forskjell i hvordan ting utspilte seg. Men det satte definitivt denne tonen der det er mye rene data på Facebook, du kan stole på det, det føles som en høyskolespesifikk ting – noe som var verdifullt tidlig for å sette kulturen.» gir deretter følgende råd til YC Startup School-publikummet: «I prosjektene du jobber med, vil du ha mange lignende spørsmål. Det er den berømte 80/20-regelen der du får 80 % av fordelen ved å gjøre 20 % av arbeidet, men du kan ikke bare 80/20 alt. Det må være visse ting du bare er best på, og som du går langt lenger enn noen andre på for å etablere denne kvalitetsstandarden og få produktet ditt til å være det beste som finnes der ute.» Videokilde: @ycombinator (2012)

Jensen Huang: Jeg trenger ikke å forandre verden over natten "Å ha en enkel idé som du kan utføre perfekt er noen ganger bedre enn å ha en grandios idé som bedriften din ikke kan gjennomføre på." Jensen reflekterer over hvordan han stadig bombarderes med ideer og funksjonsforespørsler fra kunder og ingeniører hos Nvidia. Men han mener det er klokt å holde ting enkelt. Som han sier det: «Jeg trenger ikke å forandre verden over natten; Jeg kommer til å forandre verden i løpet av de neste 50 årene. Jeg trenger ikke å bygge et morderprodukt over natten; Jeg trenger bare å bygge et vinnende produkt. Og målet med å vinne er slik at du kan spille igjen. Det er akkurat som flipperspill ... De fleste selskaper må innse at det er en lang vei, og at du ikke kan bygge det perfekte produktet [over natten].» Han fortsetter: «Når du har gjort det og holder prosjektets omfang begrenset – du har en langsiktig visjon, men produktdefinisjonen din er ganske enkel – kan folkene dine nå utføre feilfritt på en enkel plan. Så kommer du tilbake og gjør det igjen.» Videokilde: @ECorner (2003)

Jony Ive forteller om den gangen Steve Jobs kalte ham forfengelig Jony forteller om den gangen han ba Steve Jobs om å være mindre hard i sin kritikk av et stykke arbeid. Da Steve spurte «hvorfor?», svarte Jony: «Vel, fordi jeg bryr meg om laget.» Steve sa da, som Jony sier det, "denne brutale, briljante, innsiktsfulle tingen": «Nei Jony, du er bare veldig forfengelig. Du vil bare at folk skal like deg. Og jeg er overrasket over deg fordi jeg syntes du virkelig holdt arbeidet opp som det viktigste – ikke hvordan du tror du blir oppfattet av andre mennesker.» Jony reflekterer over bemerkningen: «Jeg var fryktelig sur fordi jeg visste at han hadde rett.» Videokilde: @VanityFair (2014)

Naval Ravikant: "Prøv å være en av menneskene som skaper ting" «Du bør faktisk gå ut og bygge det du vil se eksistere – ikke bare si 'åh, det kommer til å skje. Jeg skal bare lene meg tilbake og vente på at noen andre skal gjøre det'... Ting dukker ikke bare opp automatisk. Det er flotte menn og kvinner som går ut og skaper disse tingene. Så prøv å være en av de menneskene som skaper disse tingene.» Hvis du skal være en investor, oppfordrer Naval deg til å "i det minste satse på ting som du tror kanskje ikke eksisterer uten at du satser på dem." Han fortsetter: «Den andre tankegangen – som er at jeg bare skal stresse foran andre investorer og skli inn litt penger før de kommer dit og markere det – kanskje du vil tjene penger, ja, men det er et veldig utilfredsstillende liv. Og jeg vil hevde at du på lang sikt ikke vil tjene mest penger fordi de største vinnerne de siste tiårene har vært uventede vinnere.» Han gir SpaceX, Tesla, OpenAI og Apple Computer som eksempler. «Dette er selskaper som ble avskrevet fordi det ble antatt at drømmen deres var umulig og for dyr ... Når du ser disse umulige drømmene gå i oppfyllelse, er det ikke bare det mest tilfredsstillende, det er også der du tjener mest penger.» Videokilde: @AngelList (2023)

Peter Thiel om viktigheten av å presentere oppstarten din som en "rabatt til fremtiden" De fleste gründere vil presentere sin oppstartsverdsettelse som en slags premie på den siste runden (f.eks. "Verdsettelsen vår i fjor var X, vi har gjort Y-fremgang, og nå fortjener vi en verdsettelse 2x større.") Men Thiel hevder at dette er «helt feil». «Verdien er aldri en premie i forhold til fortiden. Det er alltid en rabatt til fremtiden. Jeg tror måten man alltid bør prøve å pitche verdien av et selskap på er ved å forklare hvorfor det vil være verdt mye mer i fremtiden og hvorfor investorer får investere på et tidspunkt at det er mye billigere.» Han bruker sin erfaring med innsamling for PayPal som et eksempel. I mars 2000 samlet PayPal inn en runde til en verdsettelse på 500 millioner dollar, som var en massiv premie på verdivurderingen på 45 millioner dollar fra økningen 3 måneder før (merk: PayPal fullførte også en 50/50-fusjon med Elon Musks x i denne 3-månedersperioden). Hvordan fikk de et 5x steg opp på 3 måneder? Thiel forklarer: «Måten vi presenterte runden på var: dette kommer til å være den siste runden før børsnoteringen. Vi fikk folk til å tro at neste runde kommer til å være børsnoteringen, og dette kommer til å være med rabatt i forhold til børsnoteringen. Det spiller ingen rolle hva som skjedde for tre måneder siden – du får det med rabatt i forhold til børsnoteringen.» Han konkluderer: «Tenk alltid på det som en rabatt til fremtiden. Aldri en premie på fortiden.»

Patrick Collison om viktigheten av å vente veldig lenge med å ansette folk Alle forteller deg «jobb veldig hardt for å ansette de beste folkene». Men som Patrick forklarer, er det ikke nyttig fordi alle vet at de bør gjøre det. Som han sier det: «Spørsmålet er hvor langt du skal gå og hva betyr det egentlig i praksis? Og i praksis betyr det å være ok å vente veldig lenge med å ansette folk.» Det tok Stripe seks måneder å ansette sine to første personer, og seks måneder til å ansette ytterligere 3-4 personer. Han kan tenke seg fem personer hos Stripe som tok 3+ år å ansette. «Hvis du tenker på de smarteste menneskene du kjenner, hvis du vil få dem til å jobbe med tingen din, er sjansen stor for at de allerede har ganske gode veier foran seg ... Du må være mye mer utholdende og være ok med at det tar mye lengre tid enn noen fornuftig eller fornuftig person ville tro det burde ta.» Det er en viktig sammensatt effekt her – å ansette bare én flott person vil gjøre det marginalt lettere å få den neste store personen. Patrick hevder at du også bør se på hver person du ansetter som å ta med seg ytterligere 50 personer akkurat som dem hvis bedriften din lykkes: «Selv om de ikke bokstavelig talt ansetter 50 personer, vil de være så innflytelsesrike i å bestemme utvalget av disse 50 personene.» Videokilde: @GreylockVC (2015)

Sam Altman om rådene han skulle ønske han fikk tidligere i karrieren «En av de andre tingene jeg lærte som jeg skulle ønske jeg hadde fått råd om tidlig i karrieren min, er 'be om det du vil ha'. Du vil bli fortalt nei mye, men noen ganger vil det fungere. Og jeg tror du ser mange gründere skyte seg selv i foten fordi de ikke ber den personen om å slutte i jobben og bli med dem. De ber ikke dette store selskapet om å gjøre en avtale med dem. Og de er bare ikke aggressive nok.» Sam fortsetter: «Å være villig til å be om det du vil ha og være litt aggressiv er veldig viktige egenskaper ved å være gründer. Folk ønsker ikke å mislykkes. De ønsker ikke å bli fortalt nei. De ønsker ikke å havne i en krise.» Den andre tingen han lærte i karrieren er at hver krise blir mindre. skummel enn den før: «Det er mange ting som virkelig går galt, og de føles som selskapsdrepende hendelser. Og de føler at det ikke er noen måte du kommer til å overleve fordi krisene er veldig ille. Og det du lærer er at du vanligvis overlever disse, og at verden vanligvis ikke går under. Og selv om noe skjer i øyeblikket og du ikke aner hvordan du skal komme deg rundt det, finner du til slutt ut en måte. På den 19. Jeg kommer nok til å komme meg gjennom denne.' Og du bare gjør det.» Videokilde: @ycombinator (2016)

Twitch-grunnlegger Emmett Shear om hvordan man løser uenigheter om produktveikart Emmett hevder at uenighet om hva som skal bygges faktisk er ganske sjelden etter at alle har snakket med brukere og sett på dataene. De fleste uenigheter i startups oppstår fordi folk liker å komme opp med produktideer uten å snakke med brukerne først: «Du snakker med brukerne dine først, og deretter har du ideer om produktet ditt. Nesten alle gjør det i motsatt rekkefølge" Han fortsetter: «Hvis du tar deg selv i å tenke: 'Jeg skal snakke med brukerne mine for å validere produktideen min', har du gått fryktelig av sporet ... Hvis du ikke har snakket med brukere og du ikke har sett på data, får du ikke en mening om produktet. Personen som faktisk har gjort jobben får ha meningen. Du kan ha ideer, men de får ta avgjørelsen.» I det sjeldne tilfellet der begge personene virkelig har snakket med brukere og sett på dataene og fortsatt er uenige om hva de skal bygge, er det best å bare ha noen som har ansvaret (f.eks. administrerende direktør). Ikke unngå konflikter – snakk og krangle om det. Men la beslutningstakeren ta avgjørelsen – ellers vil beslutningstakingen bare gå altfor sakte. Reddit-medgründer Steve Huffman legger til dette: «Jeg tar meg selv i å si en av to ting ofte: (1) Jeg vil ikke krangle om det hvis vi bare kan teste det, og (2) jeg er veldig villig til å bli overrasket over dette.» Videokilde: @StanfordOnline (2017)

Elad Gil: "De beste selskapene er nesten alltid utrolig kapitaleffektive" Elad observerer at mange av de største selskapene i verden (f.eks. Apple, Google, Amazon, eBay, etc.) ikke samlet inn mye penger og var veldig kapitaleffektive: «Jeg tror det er to grunner til det. Den ene er fordi folk er villige til å betale dem mye penger for produktet deres fordi det er viktig for dem. Det er et tegn på produkt/markedstilpasning. Og så to er at folkene faktisk driver selskapet gjennomtenkt og effektivt og spør: når må jeg legge til folk eller ikke? Når må jeg bruke penger eller ikke? Og så er det bare en annen tankegang. Det er faktisk veldig viktig å bygge noe langsiktig og bærekraftig.» Dette er viktig å huske på i en verden der gründere bruker beregninger som innhentet kapital eller antall ansatte for å sammenligne seg med andre gründere. Og hvis du ikke er kapitaleffektiv, bør du spørre hvorfor. Som Elad sier det: «Hvis ingen er villige til å betale for noe du bygger, er det kanskje ikke verdt å bygge. Med mindre det er et forbrukerprodukt. Da er det en annen historie.» Videokilde: @southpkcommons (2023)