Paul Graham explique sa règle empirique pour savoir quand lancer votre produit "Le risque de lancer tôt n'est pas aussi grand que le risque de lancer tard... Donc, vous devez avoir une bonne règle empirique sur le moment de lancer. Et ma règle empirique est de lancer dès que vous avez une certaine utilité, ce qui signifie dès qu'il y a une personne dans le monde qui est contente que vous ayez lancé parce qu'elle peut maintenant faire quelque chose qu'elle ne pouvait pas faire." Il continue : "Si vous avez quelque chose que si vous le lanciez, personne ne serait heureux, alors vous n'êtes pas prêt à lancer... [Mais] s'il y a 10 personnes qui sont super excitées et que personne d'autre ne s'en soucie, lancez totalement. C'est parfaitement acceptable. C'est génial." Source vidéo : @ycombinator (2018)

Jensen Huang : « Ma volonté de survivre dépasse celle de tout le monde à vouloir me tuer. » On demande à Jensen comment Nvidia a survécu à la concurrence intense dans l'industrie des graphismes 3D. À quoi il répond : « Je dirais que notre entreprise le voulait plus que quiconque. Je crois vraiment qu'en tant qu'entreprise et entrepreneur, vous devez vouloir réussir plus que vos concurrents ne veulent que vous échouiez. » Il continue : « C'est difficile à enseigner. Quelqu'un a dit récemment que j'étais le PDG le plus tenace qu'ils aient jamais vu. Je ne suis pas exactement sûr que ce soit un compliment ou non, mais ma volonté de survivre dépasse presque celle de tout le monde à vouloir me tuer. » Source vidéo : @ECorner (2003)

Mark Zuckerberg : « Vous ne pouvez pas appliquer la règle 80/20 à tout » Lorsque Facebook a été lancé pour la première fois, le profil d'un utilisateur comprenait des informations comme le dortoir dans lequel il vivait et les cours qu'il suivait. Paul Graham demande à Mark s'il pense que Facebook aurait fonctionné sans ces fonctionnalités, à quoi Mark répond : « Je me souviens de ce débat précoce que Dustin [Moskovitz] et moi avons eu où nous devions faire un travail manuel pour chaque école où nous lancions Facebook. Pour ce faire, nous avons parcouru et analysé les catalogues de cours des écoles pour nous assurer que les données étaient propres. » Dustin soutenait qu'il serait plus facile de lancer de nouvelles écoles si nous ne parcourions pas ces catalogues, tandis que Mark pensait que cela constituerait une baisse inacceptable de la qualité. « Nous avons eu ce long débat sur ce que la qualité signifiait pour nous et la communauté que nous voulions établir et la culture. Avec le recul, peut-être que cela n'aurait pas fait une énorme différence dans la façon dont les choses se sont déroulées. Mais cela a définitivement donné le ton où il y a beaucoup de données propres sur Facebook, vous pouvez compter dessus, cela ressemble à quelque chose de spécifique aux universités — ce qui était précieux au début pour établir la culture. » Mark donne ensuite le conseil suivant au public de la YC Startup School : « Dans les projets sur lesquels vous travaillez, vous aurez beaucoup de questions similaires. Il y a la célèbre règle 80/20 où vous obtenez 80 % des bénéfices en faisant 20 % du travail, mais vous ne pouvez pas simplement appliquer la règle 80/20 à tout. Il doit y avoir certaines choses où vous êtes simplement les meilleurs et où vous allez beaucoup plus loin que quiconque pour établir cette norme de qualité et faire en sorte que votre produit soit la meilleure chose qui soit sur le marché. » Source vidéo : @ycombinator (2012)

Jensen Huang : Je n'ai pas besoin de changer le monde du jour au lendemain "Avoir une idée simple que vous pouvez exécuter parfaitement est parfois mieux que d'avoir une idée grandiose que votre entreprise ne peut pas réaliser." Jensen réfléchit à la façon dont il est constamment bombardé d'idées et de demandes de fonctionnalités de la part des clients et des ingénieurs chez Nvidia. Mais il croit qu'il est prudent de garder les choses simples. Comme il le dit : "Je n'ai pas besoin de changer le monde du jour au lendemain ; je vais changer le monde au cours des 50 prochaines années. Je n'ai pas besoin de construire un produit révolutionnaire du jour au lendemain ; je dois juste construire un produit gagnant. Et l'objectif de gagner est de pouvoir jouer à nouveau. C'est comme le flipper... La plupart des entreprises doivent réaliser que c'est un long chemin et que vous ne pouvez pas construire ce produit parfait [du jour au lendemain]." Il continue : "Une fois que vous faites cela et que vous gardez la portée du projet confinée — vous avez une vision à long terme mais votre définition de produit est plutôt simple — vos équipes peuvent maintenant exécuter parfaitement un plan simple. Ensuite, vous revenez et vous le refaites." Source vidéo : @ECorner (2003)

Jony Ive raconte le moment où Steve Jobs l'a traité de vaniteux Jony se souvient du moment où il a demandé à Steve Jobs d'être moins sévère dans sa critique d'un travail. Lorsque Steve a demandé "pourquoi ?", Jony a répondu : "Eh bien, parce que je me soucie de l'équipe." Steve a alors dit, comme le décrit Jony, "cette chose brutale, brillante et perspicace" : "Non Jony, tu es juste vraiment vaniteux. Tu veux juste que les gens t'aiment. Et je suis surpris de toi parce que je pensais que tu tenais vraiment le travail comme le plus important—pas comment tu crois être perçu par les autres." Jony réfléchit à cette remarque : "J'étais terriblement en colère parce que je savais qu'il avait raison." Source vidéo : @VanityFair (2014)

Naval Ravikant : « Essayez d'être l'une des personnes qui créent des choses » « Vous devriez en fait sortir et construire la chose que vous voulez voir exister — pas juste dire 'oh, ça va arriver. Je vais juste rester là et attendre que quelqu'un d'autre le fasse'… Les choses n'apparaissent pas automatiquement. Il y a de grands hommes et femmes qui sortent et créent ces choses. Alors essayez d'être l'une de ces personnes qui créent ces choses. » Si vous allez être un investisseur, Naval vous exhorte à « parier au moins sur des choses que vous pensez ne pas exister sans que vous pariez dessus. » Il continue : « L'autre état d'esprit — qui est que je vais juste me battre devant les autres investisseurs et glisser un peu d'argent avant qu'ils n'arrivent et le faire monter — peut-être que vous gagnerez de l'argent, bien sûr, mais c'est une vie très peu satisfaisante. Et je soutiendrais à long terme que vous ne ferez pas le plus d'argent parce que les plus grands gagnants des dernières décennies ont été des gagnants inattendus. » Il donne SpaceX, Tesla, OpenAI et Apple Computer comme exemples. « Ce sont des entreprises qui ont été mises de côté parce qu'on croyait que leur rêve était impossible et trop coûteux… Quand vous voyez ces rêves impossibles se réaliser, non seulement c'est la chose la plus gratifiante, mais c'est aussi là où vous gagnez le plus d'argent. » Source vidéo : @AngelList (2023)

Peter Thiel sur l'importance de présenter votre startup comme un "escompte sur le futur" La plupart des fondateurs présenteront la valorisation de leur startup comme une sorte de prime par rapport au dernier tour (par exemple : "Notre valorisation l'année dernière était de X, nous avons fait Y progrès, et maintenant nous méritons une valorisation 2x plus élevée.") Mais Thiel soutient que c'est "complètement faux." "La valeur n'est jamais une prime sur le passé. C'est toujours un escompte sur le futur. Je pense que la façon dont on devrait toujours essayer de présenter la valeur d'une entreprise est d'expliquer pourquoi elle va valoir beaucoup plus dans le futur et pourquoi les investisseurs ont la chance d'investir à un moment où c'est beaucoup moins cher." Il utilise son expérience de levée de fonds pour PayPal comme exemple. En mars 2000, PayPal a levé un tour à une valorisation pré-money de 500 millions de dollars, ce qui était une énorme prime par rapport à la valorisation de 45 millions de dollars de leur levée trois mois auparavant (note : PayPal a également réalisé une fusion 50/50 avec x d'Elon Musk durant cette période de trois mois). Comment ont-ils obtenu une augmentation de 5x en 3 mois ? Thiel explique : "La façon dont nous avons présenté le tour était : cela va être le dernier tour avant l'IPO. Nous avons amené les gens à penser que le prochain tour allait être l'IPO et que cela allait se faire à un escompte par rapport à l'IPO. Peu importe ce qui s'est passé il y a trois mois — vous l'obtenez à un escompte par rapport à l'IPO." Il conclut : "Pensez toujours à cela comme un escompte sur le futur. Jamais une prime sur le passé."

Patrick Collison sur l'importance d'attendre vraiment longtemps pour embaucher des gens Tout le monde vous dit "travaillez vraiment dur pour embaucher les meilleures personnes." Mais comme l'explique Patrick, ce n'est pas utile car tout le monde sait qu'il faut faire ça. Comme il le dit : "La question est de savoir jusqu'où vous devez aller et ce que cela signifie réellement en pratique ? Et en pratique, cela signifie être d'accord pour attendre vraiment longtemps pour embaucher des gens." Il a fallu à Stripe six mois pour embaucher ses deux premières personnes, et six mois de plus pour embaucher 3-4 autres personnes. Il peut penser à cinq personnes chez Stripe qui ont mis plus de 3 ans à être embauchées. "Si vous pensez aux personnes les plus intelligentes que vous connaissez, si vous voulez les amener à travailler sur votre projet, il y a de fortes chances qu'elles aient déjà de très bons chemins devant elles... Vous devez être beaucoup plus persistant et être d'accord avec le fait que cela prenne beaucoup plus de temps que ce qu'une personne saine d'esprit ou raisonnable penserait que cela devrait prendre." Il y a un effet d'accumulation important ici — embaucher juste une grande personne rendra marginalement plus facile d'obtenir la prochaine grande personne. Patrick soutient que vous devriez également considérer chaque personne que vous embauchez comme apportant avec elle 50 autres personnes comme elles si votre entreprise réussit : "Même si elles n'embauchent pas littéralement 50 personnes, elles seront si influentes dans la sélection de ces 50 personnes." Source vidéo : @GreylockVC (2015)

Sam Altman sur le conseil qu'il aurait aimé recevoir plus tôt dans sa carrière "Une des autres choses que j'ai apprises et pour lesquelles j'aurais aimé recevoir des conseils au début de ma carrière est 'demandez ce que vous voulez.' On vous dira souvent non, mais parfois ça fonctionnera. Et je pense que vous voyez beaucoup d'entrepreneurs se tirer une balle dans le pied parce qu'ils ne demandent pas à cette personne de quitter son emploi et de les rejoindre. Ils ne demandent pas à cette grande entreprise de faire un accord avec eux. Et ils ne sont tout simplement pas assez agressifs." Sam continue : "Être prêt à demander ce que vous voulez et être quelque peu agressif sont vraiment des caractéristiques importantes d'un entrepreneur. Les gens ne veulent pas échouer. Ils ne veulent pas qu'on leur dise non. Ils ne veulent pas se retrouver dans une crise." L'autre chose qu'il a apprise dans sa carrière est que chaque crise devient moins effrayante que la précédente : "Il y a beaucoup de choses qui vont vraiment mal, et elles semblent être des événements capables de tuer une entreprise. Et on a l'impression qu'il n'y a aucun moyen de survivre parce que les crises sont vraiment graves. Et ce que vous apprenez, c'est que vous survivez généralement à ces crises et que le monde ne s'arrête généralement pas. Et même si, au moment où quelque chose se produit, vous n'avez aucune idée de la façon dont vous allez vous en sortir, vous finissez par trouver un moyen. Lors de la 19ème grande crise, vous vous dites : 'eh bien, j'ai survécu aux 18 premières. Je vais probablement m'en sortir cette fois.' Et vous y parvenez en quelque sorte." Source vidéo : @ycombinator (2016)

Le fondateur de Twitch, Emmett Shear, sur la façon de résoudre les désaccords concernant la feuille de route du produit Emmett soutient que le désaccord sur ce qu'il faut construire est en réalité assez rare après que tout le monde a parlé aux utilisateurs et examiné les données. La plupart des désaccords dans les startups surviennent parce que les gens aiment proposer des idées de produits sans parler d'abord aux utilisateurs : "Vous parlez d'abord à vos utilisateurs, puis vous avez des idées sur votre produit. Presque tout le monde le fait dans l'ordre inverse." Il continue : "Si vous vous surprenez à penser : 'Je vais aller parler à mes utilisateurs pour valider mon idée de produit', vous êtes complètement à côté de la plaque... Si vous n'avez pas parlé aux utilisateurs et que vous n'avez pas examiné les données, vous n'avez pas le droit d'avoir une opinion sur le produit. La personne qui a réellement fait le travail a le droit d'avoir une opinion. Vous pouvez avoir des idées, mais c'est elle qui prend la décision." Dans le cas rare où les deux personnes ont vraiment parlé aux utilisateurs et examiné les données et qu'elles ne s'accordent toujours pas sur ce qu'il faut construire, il est préférable d'avoir quelqu'un qui est en charge (par exemple, le PDG). N'évitez pas le conflit : parlez-en et argumentez à ce sujet. Mais ensuite, laissez le décideur prendre la décision, sinon la prise de décision sera beaucoup trop lente. Le cofondateur de Reddit, Steve Huffman, ajoute à cela : "Je me surprends à dire l'une des deux choses suivantes très souvent : (1) Je ne veux pas en discuter si nous pouvons simplement le tester, et (2) Je suis très prêt à être surpris à ce sujet." Source vidéo : @StanfordOnline (2017)