保羅·格雷厄姆解釋了他關於何時推出產品的經驗法則 “早期推出的風險並沒有晚推出的風險大……所以你必須對何時推出有一個好的經驗法則。我的經驗法則是，一旦你有了一定的實用性，就要盡快推出，這意味著一旦世界上有一個人因為你的推出而感到高興，因為他們現在可以做一些他們之前無法做到的事情。” 他繼續說道： “如果你有一些東西，如果你推出了，沒有人會感到高興，那麼你就還沒有準備好推出……[但是]如果有10個人非常興奮而其他人不在乎，那就完全可以推出。這完全沒問題。這太好了。” 視頻來源：@ycombinator (2018)

詹森·黃：“我的生存意志超過了其他人對我殺死的意志” 當被問及英偉達如何在3D圖形行業的激烈競爭中生存時，詹森回答： “我會說，我們公司比其他任何人都更想要成功。我確實相信，作為一家公司和一個企業家，你必須比競爭對手更想成功。” 他繼續說道： “這很難教。有人最近說我是他們見過的最頑強的首席執行官。我不太確定這是否是個讚美，但我的生存意志幾乎超過了其他所有人對我殺死的意志。” 視頻來源：@ECorner (2003)

馬克·祖克伯格：「你不能把一切都用80/20法則來處理」 當Facebook首次推出時，用戶的個人資料包括他們所住的宿舍和他們所修的課程。 保羅·格雷厄姆問馬克是否認為Facebook在沒有這些功能的情況下會成功，馬克回答： 「我記得我和達斯汀（Dustin Moskovitz）早期有過這樣的辯論，我們在每所學校推出Facebook時都需要做一些手動工作。為了做到這一點，我們查看並解析了學校的課程目錄，以確保數據的準確性。」 達斯汀認為如果不解析這些目錄，推出新學校會更容易，而馬克則認為這會導致質量的不可接受下降。 「我們就什麼是質量以及我們想建立的社區和文化進行了非常長的辯論。回想起來，也許這對事情的發展沒有太大影響。但這確實設定了一種基調，Facebook上有很多乾淨的數據，你可以依賴它，這感覺像是一個大學特定的東西——這在早期對於建立文化是非常有價值的。」 然後馬克向YC創業學校的觀眾提供了以下建議： 「在你們所從事的項目中，你們會面臨很多類似的問題。有著名的80/20法則，你可以通過做20%的工作來獲得80%的收益，但你不能把一切都用80/20法則來處理。必須有某些事情是你最擅長的，並且在這些事情上超越其他人，以建立這個質量標準，讓你的產品成為市場上最好的東西。」 視頻來源：@ycombinator (2012)

Jensen Huang: 我不需要一夜之間改變世界 “擁有一個可以完美執行的簡單想法，有時比擁有一個宏偉的想法而你的公司無法執行要好。” Jensen 反思他如何不斷受到來自 Nvidia 客戶和工程師的想法和功能請求的轟炸。但他認為保持簡單是明智的。正如他所說： “我不需要一夜之間改變世界；我打算在接下來的 50 年裡改變世界。我不需要一夜之間打造一個殺手級產品；我只需要打造一個獲勝的產品。而獲勝的目標是讓你能夠再次參與。這就像彈珠台……大多數公司需要意識到這是一條漫長的道路，你無法在一夜之間打造出完美的產品。” 他繼續說： “一旦你這樣做並保持項目的範圍有限——你有一個長期的願景，但你的產品定義相對簡單——你的團隊現在可以在一個簡單的計劃上無懈可擊地執行。然後你再回來重複這個過程。” 視頻來源：@ECorner (2003)

喬尼·艾夫回憶起史蒂夫·喬布斯稱他自戀的時候 喬尼回憶起他請求史蒂夫·喬布斯在對一件作品的評價中少一些苛刻。 當史蒂夫問“為什麼？”時，喬尼回答：“因為我關心團隊。” 然後史蒂夫說，正如喬尼所說的，“這句殘酷、精彩、深刻的話”: “不是的，喬尼，你只是非常自戀。你只是想讓人們喜歡你。我對你感到驚訝，因為我以為你真的把工作視為最重要的——而不是你認為別人如何看待你。” 喬尼對這句話的反思： “我非常生氣，因為我知道他是對的。” 視頻來源：@VanityFair (2014)

Naval Ravikant: “試著成為創造事物的人之一” “你實際上應該出去建造你想要看到的東西——而不僅僅是說‘哦，那會發生的。我只是坐在那裡等別人來做’……事情不會自動出現。總有偉大的男女走出去創造這些東西。所以試著成為那些創造這些東西的人之一。” 如果你打算成為一名投資者，Naval敦促你“至少要押注於那些你認為如果沒有你押注就不會存在的事物。” 他接著說： “另一種心態——就是我只想在其他投資者之前努力，然後在他們到達之前偷偷放一些錢進去，然後抬高價格——也許你會賺到錢，當然，但這是一種非常不滿足的生活。我會說，從長遠來看，你不會賺到最多的錢，因為過去幾十年最大的贏家都是意想不到的贏家。” 他舉了SpaceX、Tesla、OpenAI和Apple Computer作為例子。 “這些公司曾被認為是被放棄的，因為人們相信他們的夢想是不可能的，且太昂貴……當你看到這些不可能的夢想成真時，不僅是最令人滿足的事情，也是你賺最多錢的地方。” 視頻來源：@AngelList (2023)

彼得·蒂爾談創業公司作為「未來折扣」的重要性 大多數創始人會將他們的創業公司估值作為上一輪的某種溢價（例如：「我們去年的估值是X，我們已經取得了Y的進展，現在我們應該有2倍的估值。」） 但蒂爾認為這是「完全錯誤的」。 「價值從來不是對過去的溢價。它總是對未來的折扣。我認為，推銷一家公司價值的方式應該是解釋為什麼它在未來會值更多，以及為什麼投資者能在一個更便宜的時候進行投資。」 他以自己為PayPal籌款的經驗為例。2000年3月，PayPal以5億美元的前期估值籌集了一輪資金，這對於他們在3個月前的4500萬美元估值來說是一個巨大的溢價（注意：在這3個月內，PayPal還與埃隆·馬斯克的x完成了50/50的合併）。 他們是如何在3個月內實現5倍的增長的？ 蒂爾解釋道： 「我們展示這一輪的方式是：這將是IPO之前的最後一輪。我們讓人們認為下一輪將是IPO，而這一輪將以IPO的折扣進行。三個月前發生了什麼並不重要——你是在以IPO的折扣進行投資。」 他總結道： 「永遠把它視為對未來的折扣。永遠不是對過去的溢價。」

Patrick Collison 談到等待很長時間來聘用人員的重要性 每個人都告訴你「努力工作以聘用最優秀的人」。但正如 Patrick 所解釋的，這並沒有幫助，因為每個人都知道他們應該這樣做。他這樣說： 「問題是你應該走多遠，這在實踐中實際上意味著什麼？而在實踐中，這意味著要能夠耐心等待很長時間來聘用人員。」 Stripe 花了六個月的時間來聘用他們的前兩位員工，然後又花了六個月的時間來聘用另外 3-4 位員工。他能想到在 Stripe 有五位員工花了 3 年以上的時間才聘用。 「如果你想想你認識的最聰明的人，如果你想讓他們為你的事情工作，他們很可能已經有相當不錯的前途……你必須更加堅持，並且要能接受這需要的時間比任何理智或合理的人認為的要長得多。」 這裡有一個重要的累積效應——僅僅聘用一位優秀的人將使得聘用下一位優秀的人變得稍微容易一些。Patrick 認為你還應該將每位你聘用的人視為能帶來另外 50 位與他們相似的人，如果你的公司成功的話： 「即使他們不會字面上聘用 50 人，他們在決定這 50 人的選擇上將會非常有影響力。」 視頻來源：@GreylockVC (2015)

薩姆·阿爾特曼談他希望在職業生涯早期得到的建議 “我在職業生涯中學到的另一件事是，我希望早些時候能得到的建議是‘要勇於提出你的需求’。你會被拒絕很多次，但有時會成功。我認為你會看到很多企業家因為不敢要求某人辭職來加入他們而自毀前程。他們不敢要求這家大公司與他們達成交易。他們就是不夠積極。” 薩姆繼續說道： “願意提出你的需求並且有些積極是作為企業家的重要特徵。人們不想失敗。他們不想被拒絕。他們不想陷入某種危機。” 他在職業生涯中學到的另一件事是，每次危機都比之前的危機少一些可怕： “有很多事情真的會出錯，它們感覺像是致命事件。它們讓你覺得你無法生存，因為危機真的很糟糕。你學到的事情是，你通常會生存下來，世界通常不會結束。即使在某一時刻發生了什麼，你完全不知道該如何應對，你最終會找到解決辦法。在第19次重大危機時，你會想：‘好吧，我已經熬過了前18次。我可能會度過這一關。’然後你就這樣做了。” 視頻來源：@ycombinator (2016)

Twitch 創始人 Emmett Shear 談如何解決產品路線圖的分歧 Emmett 認為，在每個人都與用戶交談並查看數據後，對於應該建造什麼的分歧實際上是相當罕見的。 大多數初創公司的分歧出現是因為人們喜歡在未先與用戶交談的情況下提出產品想法： “你先與用戶交談，然後才會對你的產品有想法。幾乎每個人都是反過來做的。” 他接著說： “如果你發現自己在想：‘我要去和我的用戶交談以驗證我的產品想法’，那麼你就已經偏離正軌了……如果你還沒有與用戶交談，也沒有查看數據，那麼你就沒有權利對產品發表意見。實際上做過工作的那個人才有權發表意見。你可以有想法，但他們才有權做出決定。” 在極少數情況下，如果雙方都真的與用戶交談並查看了數據，卻仍然對應該建造什麼存在分歧，最好是讓一個負責的人（例如 CEO）來決定。不要避免衝突——談論並爭論它。但然後讓決策者做出決定——否則決策過程將會變得過於緩慢。 Reddit 共同創始人 Steve Huffman 也補充道： “我發現自己經常說兩件事：（1）如果我們可以直接測試，我不想爭論這個，和（2）我非常願意在這方面感到驚訝。” 視頻來源：@StanfordOnline (2017)