Я думаю, що в компаніях є дві фази: до і після pmf. Перед pmf вам потрібно просто запустити та повторити продукти якомога швидше. У нас було близько 80% обороту на стороні BD, тому що ви просто не уявляєте, що працює, а що ні. Ми й гадки не мали, як отримати достатній дохід, щоб тримати світло ввімкненим. За цей час у нас було менше 5% обороту на стороні eng. Бачення залишилося тим самим, «швидкий ланцюг», але те, для чого він використовувався, насправді витало в повітрі. Я просто намагався в основному вижити і утримати гроші інженерів, поки вони могли б повторити ідею «швидкого ланцюга». Пост pmf, ми знаємо, як заробляє «швидкий ланцюг». Насправді все це зійшлося добре після краху ftx. Після того, як ми запустили пріоритетні збори для виправлення помилок посадки, jup і jito злетіли, як ракетний корабель, і у нас були дійсно хороші обсяги на ланцюжку. Було очевидно, як пріоритетні збори можуть мати стабільні надходження. Але цей момент настав через 3 роки після запуску, через 5 років після того, як ми стартували. Після багатьох божевільних злетів і падінь. І все зійшлося випадково. Пріоритетні збори/місцеві збори на ринку були викликані необхідністю, а не якимось стратегічним продуктовим мисленням.