Myślę, że w firmach są dwie fazy: przed i po osiągnięciu product-market fit (pmf). Przed pmf musisz po prostu uruchomić i iterować produkty tak szybko, jak to możliwe. Mieliśmy około 80% rotacji w zespole BD, ponieważ nie masz pojęcia, co działa, a co nie. Nie mieliśmy pojęcia, jak zdobyć wystarczające przychody, aby utrzymać światła włączone. W tym czasie mieliśmy mniej niż 5% rotacji w zespole inżynieryjnym. Wizja pozostała ta sama, "szybki łańcuch", ale to, do czego jest używany, było naprawdę niepewne. Po prostu starałem się przetrwać i utrzymać inżynierów na wypłacie, podczas gdy mogli iterować nad pomysłem "szybkiego łańcucha". Po pmf wiemy, jak "szybki łańcuch" zarabia pieniądze. To wszystko złożyło się dobrze po upadku ftx. Po tym, jak uruchomiliśmy opłaty priorytetowe, aby naprawić błędy lądowania, jup i jito wystartowały jak rakieta i mieliśmy naprawdę dobre wolumeny na łańcuchu. Było oczywiste, jak opłaty priorytetowe mogą generować zrównoważone przychody. Ale ten moment nadszedł 3 lata po uruchomieniu, 5 lat po rozpoczęciu. Po wielu szalonych wzlotach i upadkach. I wszystko złożyło się przypadkowo. Sprawy związane z rynkiem opłat priorytetowych/lokalnych były wynikiem konieczności, a nie jakiegoś strategicznego myślenia o produkcie.