Brian Armstrong over wat hij heeft geleerd over management van Balaji Srinivasan “Balaji is een briljante man. Hij is waarschijnlijk een van de slimste mensen die ik ooit in mijn leven heb ontmoet,” begint Brian. “Hij was kort de Chief Technology Officer van Coinbase. Hij kwam binnen via een overname en deed geweldig werk. En hij leerde me hoe ik een totaal ander type persoon moest managen.” Brian gaat verder: “Balaji is een beetje onmanageerbaar. Hij is wat sommige mensen een ‘vrije radicaal’ binnen een organisatie zouden kunnen noemen. Hij stuitert een beetje rond, absorbeert enorme hoeveelheden informatie — zelfs dingen die niet zijn verantwoordelijkheid zijn — en af en toe kwam hij bij me terug met deze ongelooflijke inzichten.” Brian geeft een grappig voorbeeld: “Op een gegeven moment kwam hij bij me terug en zei: ‘Dit zijn alle verkopers die meer omzet genereren dan hun salaris, en dit zijn alle mensen die dat niet doen.’ En de eerste gedachte die ik had was: ‘Je zou geen toegang moeten hebben tot iemands salaris. Hoe heb je dat gekregen?’” Balaji antwoordde: “Maak je geen zorgen. Ik vond het in een database waar ik geen toegang toe zou moeten hebben.” De volgende vraag die Brian stelde was: “Hoe heb je dat allemaal aan elkaar gekoppeld?” De week ervoor had Brian het datateam gevraagd om Salesforce te koppelen aan de salarisgegevens van Coinbase, zodat ze enkele rapporten konden gaan draaien voor meer verantwoordelijkheid. Maar het zou een project van drie weken zijn. Balaji antwoordde: “Oh, nou, ik kon dit weekend niet slapen, en ik wist gewoon dat er iets niet klopte. Dus ik moest het coderen en alles bij elkaar zetten.” Toen het datateam drie weken later hun analyse voltooide, bevestigden ze dat Balaji 100% gelijk had. “Hij deed voortdurend dat soort dingen,” legt Brian uit. “En hij is ongelooflijk hoog in onenigheid, wat ik ook van hem heb geleerd. Hij zou een team binnenlopen en vragen: ‘Waarom functioneert dit niet goed?’ En hij zou geen onzin tolereren. Hij zou niet bang zijn om daar binnen te gaan en de helft van de mensen in een team te veranderen — of hij nu de toestemming had om ze te ontslaan of niet… Hij was een zeer contrarisch figuur. Ik zou zeggen dat ongeveer eens per week iemand mijn kantoor binnenkwam en zei: ‘Ik kan niet met Balaji werken. Hij veroorzaakt zoveel collateral damage.’ En ik zou zeggen: ‘Ja, maar hij genereert ook een enorme hoeveelheid waarde en ik moet je leren hoe je met hem kunt werken.’” Brian wist dat Balaji niet voor altijd bij Coinbase zou blijven omdat het ongelooflijk verstorend was, maar uiteindelijk leerde hij Brian hoe hij een “turnaround CEO” moest zijn wanneer dat nodig was: “In het verleden neigde ik iets meer naar proberen leuk gevonden te worden in plaats van duidelijk te zijn over wat we doen, waar we naartoe gaan en wat de standaard is. Hij hielp me een betere CEO te worden en iets meer onenigheid te hebben.” Videobron: @stripe (2025)