在2001年，亞馬遜的股票下跌了90%。在一次孤注一擲的嘗試中，貝佐斯邀請了一位書籍作者來到亞馬遜。兩人共同創造了數兆美元市值的基礎： 這位作者是吉姆·柯林斯，他在1994年出版了《持久的建設》。到2001年，貝佐斯已經將其中幾個概念融入亞馬遜的原則中： · 一元化的暴政 → 避免單向門 · 本土領導力 → 招募並培養最佳人才 · 足夠好從來不是 → 堅持最高標準 因此，當吉姆在整個高管團隊面前說： "在這樣的時候，你想要的不是對壞消息做出反應，而是建立一個飛輪。" 柯林斯心中想的是5000磅的舊式飛輪。它們一開始需要幾個小時才能轉動。但在某個時刻，嗖！它們自己的動量讓它們繼續運行。 柯林斯有充分的理由相信他的說法。他為他的新版書《從優秀到卓越》委託了一個大型哈佛MBA研究團隊。他們比較了那些提供可持續、超越標準普爾500指數的結果的優秀公司與那些表現平平的公司。 團隊發現，優秀公司正在旋轉飛輪。並不是第一次、第五次或第一百次的旋轉讓它們開始旋轉，而是它們的集中努力導致了突破性的動量。 另一方面，平庸的公司則不斷推出新舉措。它們沒有在一個飛輪上實現突破性的動量，而是試圖創造許多飛輪。但每個飛輪都未能達到突破性的速度。它們不得不不斷手動轉動它們。 基於這一見解，貝佐斯和柯林斯開始勾勒亞馬遜的電子商務飛輪。他們確定亞馬遜可以通過兩種方式產生自我增強的動量： 1. 降低成本結構導致降低價格，進而實現更大規模，並回到降低成本。 2. 更大的選擇導致更好的客戶體驗，進而帶來流量，吸引更多賣家，並回到更大的選擇。 這兩個要素在過去20多年中一直是亞馬遜電子商務業務的支柱。 至今，這個飛輪仍在為亞馬遜提取市場份額。去年，亞馬遜達到了美國電子商務銷售總額的57%。以5140億美元的收入，它已經將競爭對手——如沃爾瑪——拋在了身後。 那麼，我們可以從亞馬遜的電子商務飛輪中學到什麼呢？作為產品和商業人員，我們常常會想不斷啟動新的飛輪。但通常專注於加速我們的主要飛輪，讓它自我增強的動量更快，會更有利。...