En 2001, las acciones de Amazon cayeron un 90%. En un intento de última esperanza, Bezos invitó a un autor de libros a Amazon. Juntos, crearon las bases para billones en capitalización bursátil: El autor fue Jim Collins, quien publicó Built to Last en 1994. Para 2001, Bezos ya había adaptado varios de sus conceptos a los principios de Amazon: · Tiranía de → Evitar puertas unidireccionales · Liderazgo local → contratar y desarrollar a los mejores · Nunca es suficiente → insistir en los estándares más altos Así que Bezos se sintió intrigado cuando Jim dijo, delante de todo el equipo ejecutivo: "En momentos como este quieres responder no reaccionando a malas noticias, sino construyendo un volante de inercia." Collins tenía en mente los volantes de inercia de estilo antiguo de 5.000 libras. Al principio tardaron horas en girar. Pero en algún momento, ¡WHOOSH! Su propio impulso les mantuvo en pie. Collins tenía bastantes razones para creer en su afirmación. Había encargado a un gran equipo de investigadores del MBA de Harvard su nuevo libro, Good to Great. Compararon empresas que habían ofrecido resultados sostenibles y que superaban el S&P 500 con empresas mediocres que habían tenido dificultades económicas. Lo que el equipo descubrió es que las grandes empresas estaban haciendo girar volantes de inercia. No fue la primera, quinta ni centésima rotación lo que les hizo girar. Fue su esfuerzo concentrado lo que llevó al impulso decisivo. Por otro lado, empresas mediocres lanzaban constantemente nuevas iniciativas. En lugar de lograr un impulso decisivo con un solo volante, intentaron crear muchos. Pero ninguna alcanzó la velocidad de ruptura. Tuvieron que seguir girándolos manualmente. Con esta perspectiva, Bezos y Collins empezaron a esbozar el volante de intendencia de comercio electrónico de Amazon. Identificaron que Amazon podía generar impulso auto-reforzante de dos maneras: 1. Menor estructura de costes que lleva a precios más bajos, lo que lleva a mayor escala y de nuevo a costes más bajos. 2. Mayor selección que lleva a la experiencia del cliente, tráfico que lleva a más vendedores y de nuevo a una mayor selección. Estos dos elementos han sido la columna vertebral del negocio de comercio electrónico de Amazon durante los 20+ años desde que ambos los fundaron inicialmente. Hasta la fecha, el volante de inercia sigue ganando cuota de mercado para Amazon. El año pasado, Amazon alcanzó un impresionante 57% de las ventas totales de comercio electrónico en EE. UU. Con 514.000 millones de dólares en ingresos, ha dejado a la competencia —como Walmart— atrás. Entonces, ¿qué podemos aprender del volante de intendencia del comercio electrónico de Amazon? Como profesionales de producto y negocios, nos tienta empezar constantemente nuevos volantes de inercia. Pero normalmente conviene centrarse en hacer girar el principal con impulso auto-reforzado más rápido....